目前，我国国内的矿山运营存在业主自营和运营外包两种商业模式，并可细分为几种模式。
业主自营原因常有几个方面，例如考虑降低运营成本，自有施工团队对矿山运营有自主权，可避免施工队伍罢工、管理与合同纠纷，无合适专业施工队伍可承包以及收购后维持原有工作人员工作权等因素。因集团式运营需要，集团的资源与技术部门拥有矿山施工与运营队伍，组织较为完整，除生产规划设置有地质、采矿和土木等工程师外，设备管理方面有机械、电机、设备和维修工程师等强大的专业团队进行资源整合及管理运用。这类集团通常为大型的资源投资集团、原材料生产企业集团，例如煤炭集团、水泥集团、核心业务以选矿、冶炼生产为主，采矿为辅。企业规模较小，矿山运营专业需求不大，仅限于1~2座矿山，故自备矿山少数工程管理团队与施工人员，维持安全生产与满足矿山基本生产运营需求即可。这类企业通常为地方性企业。(1)集团式矿山专业运营管理承包(Professional Mining Contractor,PMC)。业主将矿山基础施工与生产运营包给专业的矿山专业运营管理集团，这类专业公司一般采取集中或分散的管理方式。集中管理方式的集团公司拥有自主的技术工程人员与操作人员，有核心的技术管理职能，例如矿山规划、地质分析、生产调度、设备维修和人员训练等。该运营模式所需资金多，设备投资力度大，管理成本高。分散管理模式则由矿山主管担任主要负责人，仅针对项目运营结果对集团总公司负责，其施工团队可能是自有员工，但也有可能是部分转包给其他小型施工承包商。例如爆破或运输发包，矿山项目公司人员仅做承包商管理，管理模式同于一般建设项目的总承包管理模式，但更为单纯。这类公司通常为承揽基础建设的矿山施工总承包公司转型而来，因国内矿山运营转为专业分工的发展趋势已逐渐形成，经由业主自营转发包的方式，延续原有公司的项目管理做法。(2)一般建设工程公司的运营管理模式。这类公司原为建设工程公司或矿山施工总承包公司，原为承揽爆破施工、铁道、水电、建筑、道路和矿山等基础建设工程。因承包矿山基础建设横跨其他工程专业，转为总承包矿山运营承揽模式多采取项目管理制，在分项分包给不同施工队。例如运输转包或是钻爆转包等方式，其管理的矿山项目与产量少，可就该项目进行个案管理，当此类公司欲转型成为专业矿山公司，必须大量投资设备与技术人力，将逐步发展成为集团式矿山专业运营管理模式之一。(3)小型施工队伍。小型施工队伍因地方人际关系，获得矿山运营合同，仅有能力维持当地的施工，产量也无法做大。因资金问题常招募运输车队挂靠。因成本低廉，通常此类工程施工技术无法到位，现场常有安全隐患，施工队老板仅就派遣监工管理现场民工，既无专业工程技术人员，也无法进行矿山专用设备资本投资，因而一般都缺乏企业管理方法和对资源综合利用与安全生产的考虑。(1)从企业管理角度来看，是运营作业的过渡状态。因企业收购、兼并重组原因，往往接续原有矿山的运营模式，过渡及延续原有的发包合同或矿山自营人员团队，但是一般决策最后发展终将回到集团的运营策略思考。因此，若考虑运营质量、安全生产的需求则考虑矿山专业承包商方式，若考虑运营成本，业主亦可将矿山运营收回自营。(2)从矿山施工范围来看，以区域或工作分工。业主将部分施工区域或工作分工发包，例如采取主要运营生产自营，而附属工作如表土废石剥离、排渣等工作交由工程承包商承包。这部分的生产方式，由业主自营部分投资大型矿用车辆，以提高出矿效率，剥离排渣工作交由外包施工队伍执行。这类承包商若为专业承包商，就能提供专业服务，例如矿石品位管理，投资大型矿车等，有高附加价值。若为一般建设工程施工队伍，就以听从业主指挥调度为管理核心，一般也无法提高矿山整体作业环境，矿区工作面较为凌乱、车流交错，工作接口与生产效率不在同一个水平，通常有矿区施工单位多、指挥管理不易的情形。运营外包的项目合同期长短不一，若承包商为集团式矿山专业运营管理承包商，其目标通常为争取较长的运营合同期限。因为承包的专业运营商必须投入大笔资金采购矿山开采设备、人员培训等，长期折旧摊提成本的需要，故10年以上的合同较为合理。业主应有足够利润才能吸引专业承包上投入人力设备资金，可为业主节约一次性投入矿山开采设备采购资金。谈判是双方合同须定义矿山开采设备采购清单与规格型号，但需专业承包商考虑采矿证的期限与业主的财力，否则对专业矿山专业运营管理承包商来说具有高投资风险与财务风险。若运营商为再层层转包的矿山施工总承包商，因该团队施工人员与设备均为不同的施工队伍组成，管理上可能无法到位。对企业而言，该运营商投入资金较少，该合同以短期合同（1~3年）较为合理，以避免运营风险，而业主必须有专业工程团队来管理指挥调度，以达到矿山安全生产与符合设计需求。承包商获得合同后，若双方合作愉快，合同期结束多半业主以延续合同作为一种处理方式。非专业承包商多半以短期利益考虑，采用舍弃安全生产要求的台阶式开采，由矿山底部直接开挖，形成多处残留开采宕口。除严重影响资源开发利用外，更易造成重大危险安全事故。但业主从合同管理上结束其运营承包合同相当困难，承包商多半以已经投入生产资金作为拒绝退场的借口。建议双方合同需要明确制定退场机制，例如以矩阵式成本分析表明定矿山生产运营活动各流程占总成本之百分比，结合测量数据，就能计算于矿山工区现场储石量之钻爆补偿费用；明定承包商投入之基础设施、设备以使用年限折旧一定比例购回；或员工接收的原则（薪资、福利等），以求业主能一定期限内完成矿山运营工作交接，不影响到原规划的生产工作。若承包商为集团式矿山专业运营管理承包商，其管理水平通常可与集团式的业主自营相比，甚至更高。集团式的矿山专业运营管理承包商与集团式的业主自营企业多半拥有地质、爆破、安全、采矿工程、土木工程、机电工程、设备工程、系统工程和信息管理等专业人员。可运用高新科学技术与信息化方式将矿山运营管理提升到专业水平，甚至做到边开采边绿化，以专业人力与科技工具使水土保持、尾矿排废、矿山复垦和环境友好工程都能做到行业典范，符合国家政策，使资源开发与利用达到可持续性发展的目标。从可持续性发展的角度来看，仅有集团式矿山自营管理与集团式矿山专业运营管理承包商具有专业人才与实力可以自行做到运用高新科技，持续提升管理能力与优化采矿工艺。其他商业模式则需要行业协会、政府机构、法令要求等方式协助提升其管理技术与采矿工艺。尤其以信息化管理战略思维切入，更能体现出集团式矿山自营管理与集团式矿山专业运营管理承包商自有能力进行矿山信息化的发展。当业主拥有的矿区范围较大，若可分为东、西或A、B、C等不同区域的采区，就可以以区域的方式来区隔承包的运营单位，也能将部分区域维持自营。(1)业主维持自由的运营能力，部分发包。四川某水泥矿山的主要运营工作仍为业主自有的团队生产，但由于矿山必须持续开发新施工区域，所以将新工区开发与边坡的施工项目交由承包商施工，以避免影响主要生产运营工作。另有四川某矿山拥有东西采区，业主自营某一区域，将另一区域发包专业矿山承包商PMC，各自维持运营的装备与队伍，平均分摊该矿山的生产任务。但以长期运营角度分析，从降低成本的角度出发，应该合并生产，辅助生产的人员与机具能够共享，避免闲置，可降低运营成本。(2)区域发包的模式。青海某集团露天煤矿，是以不同的面积区域来区分承包商的施工范围。而新疆某集团露天煤矿，因土方剥离量大，则是在同一个大矿区，用高程来管理发包土方剥离的承包商区域，煤矿生产的工作仍由业主自营。若部分生产流程涉及专业分工，会有部分程序分工的情形。例如，某露天铜矿业主将矿山运营发包给一家承包商，该承包商保留铲装与运输的程序，将运营流程前端的钻孔、爆破工作另转包给专业爆破公司。又如重庆某矿山，业主在运营初期采购钻机与挖掘机、自营钻孔-爆破-铲装等工序，再将运输外包给当地农民工组成的公司，以维持地方关系。但在运营一年后，仍将自营的部分发包，变成一个矿山以生产流程切割给两个承包商的情形。从矿山管理角度来分析，这存在接口与规划设计的问题，运输路面与生产安全的责任区分该由哪个单位来负全责变成一个难题，整合性的管理无法一以贯之。业主将矿山外包的本意，是专业分工的概念。因为从成本的角度分析，自营的成本最为低廉，但矿山运营管理并非只是车间管理，首要为安全生产、资源综合利用、生产效率与节能、绿化与复垦，若管理人员只从将转嫁风险与降低成本的角度出发而将矿山发包，容易导致矿山运营与优质管理绝缘。矿山的发包不应仅局限在价格对比上，还应考虑到承包商现有承包的矿山实地考察，方案评比、工程项目专业分析（地质、装备、产能）、国内外的资质（优秀的外资厂商可能国内施工资质不足）、ISO国际认证、人员管理（包含是否为自有员工）、安全制度与管理、生产管理程序以及信息化管理能力等问题，以便对矿山承包商进行综合评分。除了一般合同的要项，矿山运营的合同还需注意到几个重要项目，如合理的合同期程（长期或短期合同）、合理的单价调整机制、装备固定折旧摊提是否完全摊提、安全管理的要项、生产效率的维持（避免造成怠机）、矿山品位的管理、装备完好率与装备维修通报的管理、人力资源的管理和机修车间的管理等。
通过对矿山运营商业模式的分析得知，外包矿山运营是为提升矿山管理水平所下的决策。非专业的承包商除了浪费资源，并可能造成环境危害与安全风险大增。只有长期稳定的安全生产，才能让业主能够在资源开发的前提下，与小区和谐共处。
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